Die Zukunft der Führung

Autor: Viola Ploski

Die Zukunft der Führung

Viola Ploski (VP) und Peter Belker (PB) unterhalten sich über die Zukunft der Führung und wie Unternehmen auf Veränderungen reagieren können. Sie zeigen auf, dass es drei Entwicklungsbereiche und drei Entwicklungsebenen gibt, auf denen jede Führungskraft sich weiterentwickeln muss. 

Dabei gehen sie wesentlich über den bekannten Rahmen transaktional-transformational hinaus. Im Gespräch argumentieren sie, dass unterschiedliche Reifegrade von Unternehmen auch angepasstes Vorgehen erfordern. Ein derartig differenzierter Ansatz schlägt sich schließlich in dem nieder, was Führungskräfte, das Unternehmen und Personal-Entscheider wirklich brauchen.

PB: Warum braucht es eine neue Art von Führungskräften, von „Leadern“(1), oder braucht es die überhaupt? Oder ist das Alter Wein in neuen Schläuchen? Was denkst Du?

VP: Ich glaube, dass es auf alle Fälle eine neue Art von Leader braucht. In der VUKA Welt(2) nimmt die Komplexität der Arbeit zu. Und das können wir nur schaffen, wenn sich die Verantwortung verlagert. Von der Führung zu den Mitarbeitern hin. Dazu müssen wir Hierarchien abbauen. Wir treffen auch auf eine ganz neue Generation von Mitarbeitern, die andere Ansprüche haben. Einer dieser großen Anspruchsbereiche ist Transparenz und Offenheit. Das berührt schon ganz viele in ihrer jetzigen Führungswelt, in ihrem Führungsverhalten und in ihren Führungswerten. 

PB: Du hast ja die VUKA Welt angesprochen. Wir kommen aus einer Welt, in denen es Produktionsstätten gibt, in denen die Arbeit in Einzelschritte zerlegt wird. In neuen Welten ist das wesentlich dynamischer und komplexer, zum Teil auch doppeldeutiger, wer tut oder entscheidet was wann. Dafür braucht es nicht nur, dass besser geführt wird, schneller, schlanker. Nein, es braucht eine ganz andere Qualität von Führung. Dabei sind Unternehmen eher wie lebende Organismen. Das merkt man bei verschiedenen Großunternehmen, dort wird in einer Matrix geführt, Stab- und Linienfunktionen überlagern sich genauso wir Prozesse und Projekte, das Ganze auch noch über den Erdball verteilt. Ein kleines Handwerksunternehmen merkt das schon, wenn heute über eine Handwerkerplattform ausgeschrieben wird. Dann muss sich die Organisation so aufstellen, dass den Erfordernissen des Kundenunternehmens Rechnung getragen wird. Willkommen in der VUKA Welt! Da braucht es ganz andere Führungsqualitäten um das abzubilden. Welche braucht denn die Führungskraft von heute?

(1) Wir verwenden das Wort Leader oder Leadership, sowie andere Worte im Englischen, da in den angelsächsischen Ländern die Diskussionen über Management-Themen häufig inhaltlich anders geführt und die Wortbedeutungen damit anders verstanden werden.

(2) VUKA: Volatil, Unsicher, Komplex, Ambigue (= doppeldeutig, mehrdeutig)

VP: Welche Skills(3) und Führungsqualitäten muss eine Führungskraft heute besitzen?

Das Thema ist: Ich muss als Führungskraft eine Vision haben, wo sich das Unternehmen hin entwickelt und was mein Beitrag dazu ist. Diese Vision muss ich mit meinen Mitarbeitern teilen. Ich muss sie mitnehmen. Ich muss sie inspirieren, mit mir diesen Weg zu gehen, diese Vision zu erreichen. Dafür sind viele Teilaspekte notwendig. 

Das Thema „Verantwortung abgeben“ habe ich gerade schon angesprochen. Was auch bedeutet, dass ich Vertrauen entgegenbringe. Vielleicht muss ich einen großen Vertrauensvorschuss geben und da bin ich bisher noch nicht gewohnt. Ich muss extrem gut kommunizieren und das auf verschiedenen Kanälen. 
Ich muss mich mal ganz ehrlich im Spiegel betrachten, Selbstreflexion betreiben: Wie geht es mir gerade bei meiner Führungsaufgabe, wo ist es gut, was läuft schlecht und was ist mein Anteil daran? 

Ich verstehe mich als Führungskraft mehr als Coach für meine Mitarbeiter, d.h. ich begleite die Mitarbeiter und schauen, wie kann ich einen Rahmen schaffen, dass sie die bestmögliche Leistung bringen. 

Ich habe aber natürlich auch die Aufgabe, mein Business(4) zu gestalten und Prozesse neu aufzusetzen, um die Ziele des Unternehmens bestmöglich zu unterstützen. Darüber hinaus wird Veränderung, also Change, in meinem Alltag immer prominenter. 

Daher sollte ich als Führungskraft auch verstehen, was bedeutet eigentlich Veränderung, was sind die Mechanismen, die ich bedienen kann und was macht Veränderung mit mir, meinem Team, unserem Unternehmen. Was sind die Schwierigkeiten, auf die ich treffen werden, wenn ich Veränderungen initiiere und begleite.

PB: Das ist ganz schön viel, und ich glaube es wird noch mehr, wenn man sich vor Augen hält, dass das, was ich als Führungskraft in der sogenannten „guten alten Welt“ können musste, das geht ja nicht weg. Die Anforderungen bleiben. Was Du beschrieben hast, das kann man zusammenfassen unter dem Begriff „transformational“.

Das „transaktionale“ Führen, also das traditionelle Managen, das auf Leistung und Autorität aufbaut, das bleibt eine Anforderung auch an die Führungskräfte der heutigen Zeit. Es verändert sich und Gewischte verschieben sich hin zum transformationalen Führen, aber es wird nicht ganz verschwinden: 

Z.B. das Anweisen in einer großen Klarheit, damit der Mitarbeiter weiß, was er zu tun hat, das fällt ja nicht vollständig weg, das muss ich – je nach Reifegrad des Mitarbeiters – immer noch tun als Führungskraft. Nachhalten, kontrollieren wie es gelaufen ist, ebenso. Berichtswege mögen komplexer werden, aber ich muss weiterhin Reports abliefern. Auch das ist beispielsweise Führungsaufgabe, schon seit Zeiten den Taylorismus. 

Darauf legt sich das Transformationale, und das hat die beiden großen Bestandteile: Einmal das Große Ganze zu sehen und nicht nur das Detail, also verkürzt gesagt, das Ende des Micromanagement. Und gleichzeitig aber auch, weil das nicht reicht, die Zukunft zu gestalten. Dazu gehört, wie von Dir schon angesprochen, eine Formulierung von Visionen. Ich denke, das muss auf jeder Ebene geschehen, Visionsarbeit ist keine ausschließliche Domäne des Top-Management. Jedes Team will wissen: Wo will der Chef, die Chefin mit uns hin?

D.h. dass Führungskräfte nicht nur auf einer Ebene, also irgendwo im Top-Management, sondern überall im Unternehmen lernen müssen, die Zukunft zu gestalten, Strategie zu formulieren und diese in Einklang mit dem Unternehmenszielen zu bringen. 

Veränderungen müssen Top-Down kommen, davon bin ich zutiefst überzeugt, aber gleichzeitig müssen sie auch aus dem Bauch der Organisation kommen. Z.B. wenn Grenzen überschritten werden, die gefährlich sind fürs Unternehmen, wenn es irgendeine „Schummelsoftware“ oder „Cum-Ex-Verfahren“ oder so etwas gibt, dann muss es da auch aus dem Bauch der Organisation eine Gegenbewegung geben. Auch wenn es Disruptionen an den Märkten gibt, dann merken das die Menschen der kundennahen Bereiche, wie z.B. Vertriebsteams, schneller, als das Top-Management. Also: es gibt viele, schwergewichtige Gründe warum Gesamtstrategien und Veränderungen auch aus allen Ebenen kommen müssen. Führung muss transaktional und transformational sein.

Und gleichzeitig braucht es dafür auch etwas Drittes, und das ist in der Vergangenheit viel zu wenig beachtet worden, und das ist eine Vernetztheit, vernetztes Führen oder Konnektivität. Das ist ein ganz eigener Ansatz und der ist – in Verbindung mit den anderen beiden Führungsansätzen – wirklich neu, zumindest in der Ausprägung und der Klarheit, dass das genauso wichtig ist wie die anderen beiden Ansätze. Es gibt informelle Netzwerke im Unternehmen, die funktionieren. Das Unternehmen wird so komplex, dass es gar nicht mehr ausschließlich auf formalem Wege geführt werden kann. In der Vergangenheit gab es das immer schon, aber nicht gewollt, sondern eher bzw. – je nach Unternehmen – höchstens geduldet. Dazu gehört auch der Umgang mit den neuen Medien. Ebenso wichtig ist eine Aufgeschlossenheit gegenüber dem, was die Digitalisierungsanforderungen und -möglichkeiten mit sich bringen. 

Es ergibt sich also ein Dreiklang: Verstärktes transformationales Führen, Verantwortlicher Umgang mit den tradierten Mustern des transaktionalen Führens und ein neues Verständnis von vernetztem Führen, einer neuen Konnektivität im Unternehmen.

VP: Mir wurde neulich entgegengeworfen: Führungskräfte haben doch gar keine Zeit, sich jetzt auch noch zu vernetzen. Und ich glaube, das ist gerade andersherum. Vernetzung wird zunehmend an Bedeutung gewinnen und ist aus meiner Sicht jetzt schon eine notwendige Kernkompetenz. Vernetzt habe sich die Führungskräfte und die Mitarbeiter in der „alten Welt“ auch, aber häufig aus taktischen, diplomatischen oder politischen Gründen. Ich meine, aus dieser Haltung der Vernetzung müssen wir raus. Wir müssen eher den Ansatz fahren „ich gebe Mal, bin großzügig, ich gebe Vertrauen ab, damit ich mich gut vernetzen kann“. Es ist andersherum, was da notwendig wird. 

PB: Ja, Vertrauen war immer schon wichtig und wird noch wichtiger. Vertrauen ist eine „riskante Vorleistung“(5), d.h. muss immer wieder neu erarbeitet werden. D.H. auch für das gesamte Unternehmen, dass Vertrauen erarbeitet werden muss. Und die Aussage, „ich habe keine Zeit“, die kratzt immer nur an der Symptomebene. Häufig habe ich dann zu wenig Zeit für die wesentlichen Dinge als Führungskraft, wenn ich zu wenig vertrauen schenke. Die Frage ist weiterhin: 

(3) Skills = Fähigkeiten und Fertigkeiten

(4) Business = Geschäft i.s.v. Geschäftsmodell, nicht im Sinne physische Geschäftsräume

(5) Niklas Luhmann

Was ist denn heute wirklich anders?

Was ist neu, an dem was Führungskräfte aus Entwicklungsmaßnahmen mitnehmen müssen und an dem, was Unternehmen brauchen?

VP: Ich hänge so ein bisschen an dem Wort „heute“. Was ist denn heute wirklich anders? Ist denn heute wirklich schon etwas anders? Aus meiner Sicht gibt es in den Unternehmen Keimzellen, einzelne Persönlichkeiten oder Bereiche, die eine Wirkung haben. Häufig werden auch eigene Startups gegründet. Ja, die agieren anders, so in dem Sinne, wie wird es besprochen haben. In anderen Bereichen des Unternehmens merke ich eher, dass Diskussionen geführt werden, die vor ein paar Jahren nicht geführt wurden. Nicht unbedingt hat sich der Alltag schon verändert, aber Diskussionen werden geführt. 

PB: Ich glaube schon, dass sich auch der Alltag verändert. Das kommt ein bisschen darauf an, in welchen Sektor man guckt. Also bspw. durch die Energiewende erleben wir, dass in Deutschland die Photovoltaikunternehmen großflächig verschwunden sind – das bedeutet natürlich ganz neue Tätigkeiten für die Betroffenen, während die Windkraftindustrie von länderspezifischen Gegebenheiten betroffen ist. Da müssen die Unternehmen mit plötzlich einsetzendem Wachstum oder wechselweise mit Stagnation zurechtkommen.

In einem Bereich wie der Automobilwirtschaft arbeiten viele schon in diesen unheimlich komplexen Matrixorganisationen. Wenn ich dort einen Entwickler frage, sagt er mir, er ist ein „einfaches Teammitglied.“ Und wenn ich nochmal nachfrage höre ich, der arbeitet mir 6 verschiedenen Ländern, und er ist Projektverantwortlich! Also hat er schon ganz andere Führungsanforderungen als in der „alten Welt“. 

Dann gibt es Unternehmen, Sektoren, da ist es spürbar, dass sich was ändern wird. Z.B. in der Versicherungswirtschaft. Da sprechen viele von Agilität der Arbeitsweisen und Digitalisierung der Produkte. Während ersteres noch vage und unklar bleibt, ist letzteres teilweise schon in neuen Produkten und Angeboten Wirklichkeit. 

Also das Bild ist sehr uneinheitlich. Es gibt Unternehmen, die fahren immer noch sehr gut mit einem Führungsmodell „Autorität/Leistung“, während andere schon auf der Ebene „Konnektivität/Systemisch“ angekommen sind. Also es kommt immer darauf an, was das Unternehmen in seiner Umwelt braucht.

Anm.: Sehen Sie auch unsere Abbildungen zum Reifegrad der Führungsumwelten und entsprechender Führungsstile, Organisations- und Lernkulturen (Abbildung 1 am Ende des Artikels). Schreiben Sie uns Ihre Reaktion. Wir freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen!

VP: Die Aufgaben oder das was Du beschrieben hast sind die Aufgaben, das Business neu zu gestalten. Mit welchem Geschäftsmodell sind wir zukünftig erfolgreich: Wie verdiene ich Geld, womit trete ich auf den Märkten an, welche andersartigen Prozess brauche ich, um weiterhin als Unternehmen zu bestehen. Und das ist aus meiner Sicht nur eine Aufgabe, die ich als Führungskraft habe. Eine ganz andere Aufgabe ist, mein Team zu führen, Menschen zu führen und zu begleiten. 

PB: Also unterscheiden wir: Wie führe ich mich selber – im Englischen „Leading Myself“, wie wird das Team von mir geführt „Leading Teams and Others“ und wie wird das Geschäftsmodell entwickelt, wie wird es geführt und wie ausgeführt, „leading business“. Wie sieht die Entwicklung von Führungskräften aus?

PB: Welche Skills braucht eine Führungskraft?

Beim Leading Myself, da kann ich auch unterscheiden: Zeitmanagement, Entscheidungen treffen, gute (Mitarbeiter-) Gespräche führen, Kundenorientierung etc. Auf der Ebene Leading Team / Others: Da muss ich als Führungsperson Anweisen, Nachhalten, Kontrollieren, gut Delegieren können und Mitarbeiter begeistern. Bei Leading Business bedeutet das, ich muss Strategien und Visionen formulieren und implementieren können. Das sind transaktionale Fertigkeiten. Auf der Ebene findet aber auch transformationales Führen statt. 

VP: Genau! Transformationales Führen findet auch auf allen drei Ebenen statt: Wie soeben besprochen: Du musst in der Lage sein, Dich selbst zu reflektieren, eine Offenheit mitbringen; Du brauchst ein hohes Lernverständnis, dich ständig weiterzuentwickeln. Gut ist es auch, wenn Du authentisch bist. Diese Skills sind also eher auf der Ebene Einstellungen und Fähigkeiten.

Und bei Leading Others ist es sehr viel Inspiration: Ich habe eine Haltung als Coach, ich agiere auf Augenhöhe mit meinen Mitarbeitern in der Kommunikation, in der Zusammenarbeit, zeige dabei echtes Interesse. 

Und Leading Business: wie sieht mein Geschäftsmodell aus, wie kann ich aus meinem Business ein digital business machen oder wie begleite ich Veränderungen und wie steuere ich auch Change. Und: wie entdecke ich Talente, die mein zukünftiges business gestalten und wie binde ich die an uns?

PB: Diese Vernetzung in der Führung, Vernetzung als Führungsleistung, Konnektivität: Das findet ebenfalls auf allen drei Ebenen statt. Aber es ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Leading myself: ich bin in der Lage, gute Kontakte zu knüpfen und diese Kontakte haben einen sinnvollen Hintergrund und leisten einen Wertbeitrag fürs ganze Unternehmen. D.h. nicht viel Zeit in der Kaffeeküche, sondern mich inhaltlich gut mit den Leuten zu vernetzen, als Experte ernst genommen zu werden und die Informationen und Anregungen zu erhalten, die wir brauchen, so dass es meine Arbeit unterstützt. Für leading others bedeutet nicht nur, dass mein Team oder Projekt als mit seinem Expertenwissen wahrgenommen wird sondern darüber hinaus – wie oben beschrieben – die Veränderung aus dem Bauch der Organisation heraus zu treiben. Das bedeutet auch, Verantwortung für das Große Ganze zu übernehmen. Eine Vernetzheit auf einer Leading Business Ebene heisst auch dafür zu sorgen, dass solche informellen Netzwerke gefördert werden, damit sie wachsen können. Das geht ja damit los, dass solche informellen Netzwerke überhaupt erlaubt sind. Sie müssen aber auch durch Plattformen und digitale Medien Unterstützung finden. Wie man das gestalten kann muss man lernen von den Unternehmen, die damit schon weit gekommen sind. Das war ja dein Punkt eben: dass die Führungskräfte die Zeit haben, sich miteinander vernetzen zu können und die Tools, die Instrumente dazu müssen zur Verfügung gestellt werden. 

VP: Zwei Aspekte kann ich gerne noch ergänzen, die an Bedeutung innerhalb des Netzwerksektors zugenommen haben. Die betreffen einerseits den Aufbau meiner eigenen Reputation, meines Teams, meines Geschäftsbereiches, das nimmt deutlich an Bedeutung zu, und der andere Aspekt ist, dass das Netzwerk eben nicht an den Unternehmensgrenzen endet sondern weit darüber hinaus geht und dass da eine große Offenheit zu spüren ist, sich auch mit Unternehmen aus der gleichen Branche zu bestimmten Themen auszutauschen und sich zu unterhalten. 

PB: Das geht auch ganz stark in die Nachhaltigkeitsdiskussion. Sustainability, Nachhaltigkeit, bedeutet ja nicht nur, im ökologischen Sinn, verstanden als die (Natur-) Umwelt, sondern auch im ökonomischen Sinn die Unternehmens-Umwelt zu gestalten. Die Umwelt mit ihren Interessengruppen, wie z.B. Kreise, in die Mitarbeiter einbezogen werden, Investoren, Zulieferer oder die eben angesprochenen Talente. An Unternehmens-Skandalen kann man ablesen, wie schnell auch andere Umwelten, z.B. Regulatorische Umwelten oder im Bereich der Finanzwirtschaft betroffen sein können und wie wichtig es da ist -  auf allen Ebenen – gut vernetzt zu sein: bis hin zu der Forderung: Ich muss die Zukunft verstehen, die Trends und daher auch mit der Wissenschaft gut vernetzt sein. 

VP: Ja, uns gefällt das Vernetzungsthema, das merken wir schon. Peter:

Was braucht man als Führungskraft? Was braucht das Unternehmen und was braucht der HR-Professional? …

… um die Menschen für dieses neue Arbeiten zu befähigen?

PB: Welche Skills die Führungskraft braucht, das haben wir oben ja schon beschrieben. Dazu braucht sie aber noch etwas anders, nämlich ein Lernverständnis. Bei Führungskräften, so erlebe ich das häufig, ist das Wort Lernen zunächst negativ besetzt. Es wird mit Schule oder Universität in Verbindung gebracht. Führungskräfte gehen aber nicht zurück, um etwas zu Lernen, sondern sie schreiten voran, es ist kein schulisches Lernen, sondern als Führungskraft lerne ich mit ganz neuen Methoden, mit neuen Ansätzen und auf ganz anderen Ebenen. Lernen ist Teil der Arbeit einer Führungskraft. Das braucht Reflexion, das braucht Veränderungswille und Veränderungsfähigkeit. Und dann braucht die Führungskraft noch „Guidance“(6), was sie denn lernen soll. 

VP: Oh, da würde ich gerne wiedersprechen. Ich glaube, dass eine Führungskraft so eine hohe Verantwortung besitzt, dass sie selbst herausfindet, was brauche ich denn, um mein zukünftiges Business zu gestalten und die Menschen mitzunehmen und zu inspirieren. 

PB: … und das Unternehmen muss noch etwas oben draufsetzen: das muss sich nämlich erklären, welches Lernen im Sinne des Unternehmens ist und wo auch bestimmte Bereiche in Unternehmen bestimmte Lernthemen stärker forcieren müssen. Nur dann kommt es zu einem Weiterentwickeln im Unternehmensinteresse. 
Also es gibt sicher Themen, die bei der Führungskraft aus der Selbstreflexion rauskommen. Das werden vielleicht diese Mensch-Themen sein, im Sinne von Zuhören, auf andere eingehen, vielleicht auch verschiedene Personen (Präferenz-Typen) zu verstehen. Aber als Unternehmen muss ich auch voraussetzen, dass es Themen gibt, die das Unternehmen selber fordern darf und muss. Das wäre z.B. – auf den drei beschriebenen Ebenen – verstehen wie Kennzahlen funktionieren, in der Lage zu sein die richtigen Kennzahlen zu setzen(7) oder auch dass wir sagen, wir erwarten von Führungskräften ab einer bestimmten Ebene echtes Business Acumen: D.H. ich muss verstehen, wie sich unsere Bilanz zusammensetzt, wie die Gewinn- und Verlustrechnung zu lesen ist und vor allem, wie ich diese durch mein Tun beeinflusse. Und ich muss verstehen, dass kein Unternehmen ohne einen positiven Cash Flow überleben kann und welchen Beitrag ich dazu leiste.(8)

VP: Dann wird ein Dreiklang daraus: Welche Bedürfnisse habe ich selber, das erfahre ich aus der Selbstreflexion, ich beobachte mich und das wird auch mit meinen persönlichen Zielen gematched. Der zweite Bereich ist, was braucht das Unternehmen, das was Du gerade beschrieben hast. Aber für mich kommt da noch ein dritter Punkt hinzu, also was muss ich erlernen: Nämlich Dinge, die ich aus einem Fremdbild, aus einem Impuls, aus einem Miteinander bekomme, in dem sich z.b. ein Coach, mein Mentor oder meine Peer Group sich mit mir auseinandersetzt oder ich mich mit der Gruppe auseinander setzt, und die mir dann einen Spiegel vorhalten. Die machen mir deutlich, wo sind meine Stärken, aber sie verdeutlichen auch wo sind meine Felder, die noch nicht so ausgeprägt sind, die jedoch wichtig sind für die Zukunft. So schätze ich den Dreiklang ein.

PB: Ja, das gibt auch für mich ein Bild. Das ist sehr komplex. DA tut sich ein Unternehmen einen Gefallen, wenn es sorgfältig auswählt und Prioritäten setzt. Und ich glaube, dazu braucht es im Unternehmen einen Diskurs und dieser muss transparent sein. Solche Prioritäten fallen nicht vom Himmel, die fallen nicht dem Geschäftsführer oder einem klugen Personalverantwortlichen ein, sondern da müssten viele Menschen auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen befragt werden. Diese müssen eine Diskussion darüber führen, was sind die Themen von heute und was sind die Skills von morgen, die eine Führungskraft auf einer bestimmten Ebene erlernen muss. Da ist Human Ressource, da ist die Personalabteilung wirklich gefordert, diesen Diskurs hinzubekommen. 

VP: Ja, viele HR-Abteilungen beschäftigen sich ja damit, welchen Beitrag zum Unternehmensziel und zur Kulturentwicklung können sie denn leisten. 
Meine Wunschvorstellung ist das HR die Rolle annimmt, das Unternehmen zu inspirieren, Impulse zu setzen, Perspektivenwechsel möglich macht um Neues zu finden und Neues zu kreieren und die Veränderungsfähigkeit überhaupt zu ermöglichen. (Impulse, Inspiration)

Was HR aus meiner Sicht auch leisten muss, diese wahrgenommenen Impulse, Inspiration und Veränderungen in eine Struktur zu gießen, eine Struktur anzubieten, in der das Ganze fruchtbar umgesetzt werden kann. 

Wir wissen ja: Veränderung braucht Zeit. Und es braucht Prozesse, es ist ein Prozess und eine Begleitung. Das wäre aus meiner Sicht schön, wenn HR die Rolle wahrnimmt, Einzel- und Gruppenprozesse zu unterstützen, diesen Weg zu gehen. 

Und am Ende, jetzt müssen wir das Wort „Empowerment“ bemühen, am Ende geht es darum neue Energien freizusetzen und diese wirken zu lassen. Das wäre für mich das Wunschbild einer HR der Zukunft.

VP: Wunderbar, danke für das Gespräch. 

PB: Danke Dir, hat Spaß gemacht!

(6) Wieder so ein Wort, das sich schlecht übersetzen lässt: Guidance, also Leitplanken und Richtung, innerhalb derer sich auswählen und gestalten lässt. 

(7) … mit Kennzahlen zu führen, da gibt es viele Fehler, wie z.B. zu viele Kennzahlen zu nutzen. Dass wir Kennzahlenorientiert führen (im Sinne eines MBO - Management by Objective )- bedeutet ja nicht dass wir mit vielen Kennzahlen führen sondern dass wir auswählen.

(8) Business Acumen: Unternehmerische Fähigkeit aber auch Scharfsinn und Geschäftsverstand 

Abb.1: Organisationskulturen

Mit anderen Worten: eher „traditionelle“ (autoritäre, leistungsorientiere) Unternehmen erwarten, dass das Top Management für Strategie und Vision (typische transformationale Aufgaben) zuständig ist. 

In den „modernen“ Unternehmen (konnektivistisch oder systemisch) haben alle Mitarbeiter auch Führungsverantwortung. Wieviel gestaltende Führungsverantwortung der / die Einzelne übernimmt, hängt auch vom eigenen Reifegrad ab. Transformationale Aufgaben betreffen nicht nur Strategie und Vision, sondern auch Inspiration und Motivation. 

Darüber brauchen die „moderneren“ Unternehmen eine viel stärkere Vernetztheit aller Mitarbeiter. 

Die Einteilung in 1) Autoritär, 2) Leistungsorientiert, 3) Konnektivistisch, 4) Systemisch lehnt sich an Spiral Dynamics an. In der Praxis muss also noch eine differenziertere Betrachtung erfolgen. Dabei sind die „Reifegrade“ nicht zu verwechseln mit mehr oder weniger erwünschten Zuständen. Im Gegenteil: Sie sollten den Erfordernissen der Unternehmens-Umwelt und damit des jeweiligen Sektors Genüge tun.