Die vielen Rollen einer Führungskraft

Autorin: Viola Ploski

Rollen einer Führungskraft Teaser

Ja, natürlich war die Rolle der Führungskraft noch nie eindimensional. Doch durch die digitale Transformation gewinnt sie einige weitere Dimensionen. Damit einher gehen neue Aufgaben und Rollen, die erfüllt werden wollen.

Lassen Sie mich hier einen ersten und sicher nicht vollständigen Versuch machen, die Rollen, die eine heutige Führungskraft einnehmen soll, zu sammeln:

Rollen einer Führungskraft

Je nach bisheriger Aufgabenstellung, je nach Unternehmen, bewegen sich viele Führungskräfte schon seit Jahren sicher in den Rollen des linken Balkens. In den Rollen des mittleren Bereiches werden Führungskräfte wahrscheinlich im Durchschnitt weniger erfahren sein. Und in den Nennungen der rechten Seite werden viele Führungskräfte erst jetzt umfangreiche Erfahrungen sammeln.

Doch die Ansprüche sind hoch: in diesen Rollen ist mit räumlicher Distanz, interkulturellen Unterschieden, neuer Technik, signifikanten Generationsunterschieden bei den Mitarbeitern und wahrscheinlich einem veränderten digitalisierten Business zu agieren.

Um die Rollen unter den aktuellen Aspekten besser nachvollziehen zu können, lassen Sie mich exemplarisch einige der Rollen näher skizzieren:

Beziehungspfleger

Wie wichtig Beziehungen sind, wissen wir alle. Neben persönlichen Beziehungen ist nun der digitale Aufbau von Kontakten nicht mehr aus dem Berufsalltag weg zu denken. Dabei werden Kontakte über den eigenen Bereich und über das Unternehmen hinweg immer wichtiger. Vernetzung und die Pflege dieser Beziehungen kosten Mühe und Zeit und erfordern einen souveränen Umgang mit den technischen Möglichkeiten.

Vernetzer

Ein Vernetzer verknüpft Menschen, Talente, Ideen, Bereiche, Initiativen und sieht Potentiale darin. Er denkt in Lösungen, in Kundennutzen und nicht in Silos. Er gestaltet einen Mehrwert! Er nutzt hier seinen strategischen Blick und greift auf gute Beziehungen zurück. Die Vernetzung geschieht sowohl im persönlichen, wie auch im digitalen Umfeld.

Knowledgemanager

Ohne Aufbau von weiteren Kompetenzen und Wissen wird keine digitale Transformation gelingen. Es ist eine konkrete Aufgabe jeder Führungskraft sich die Frage zu beantworten, welches Schlüsselwissen zur digitalen Transformation sie in ihrem Team benötigt. Eine gelungene Mischung aus guten Skills zur Nutzung der Technologie, Verständnis für die Einsatzszenarien von Agilität, Hervorbringen von Kreativität, Verständnis der digitalen Transformation im allgemeinen und auf den Bereich bezogen, Verständnis von Veränderungsmanagement und natürlich das nötige Fachwissen müssen im Team vorhanden sein.

Den Gap zu analysieren, die richtigen Maßnahmen daraus abzuleiten und diese nachhaltig zu verfolgen, das sind Aufgaben des Knowledgemanagers.

Kurz erklärt: Leadership 2.0

Im Kontext virtueller Zusammenarbeit und digitaler Transformation ändert sich auch die Rolle der Führungskraft. „Command and Control“ wird ersetzt durch „Share and Empower“, d. h. von der Führungskraft wird zunehmend verlangt, ihre Mitarbeiter aktiv einzubeziehen und an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Auch das Führen auf Distanz gewinnt an Bedeutung, da viele Mitarbeiter zumindest zeitweise im Home Office oder an anderen Standorten arbeiten. Führungskräfte müssen hierfür entsprechende Rahmenbedingungen schaffen und sich mit digitalen Werkzeugen zur Teamarbeit auseinandersetzen. Diese und weitere Paradigmenwechsel der Führungskultur werden unter dem Begriff „Leadership 2.0“ zusammengefasst.

Stratege

Die Bedeutung des Strategen nimmt bei der digitalen Transformation deutlich zu. Die Führungskraft ist nicht mehr „nur“ die ausführende Kraft, um „von oben“ beschlossene Strategie umzusetzen. Nein, sie muss vielmehr selbst Strategien und Potentiale sehen und zur Umsetzung bringen – zusammen mit ihrem Team. In der VUCA-Welt können Teilstrategien nicht mehr von ganz oben entdeckt und ausgerufen werden. Dazu ist das Business zu komplex, und zu schnell dreht sich alles. Die Expertise und die Verantwortung liegen in den Bereichen und in den Teams. Und dort müssen sie genutzt werden.

Guidelinegeber

Mögliche neue Arbeitsweisen bringen jede Menge Unsicherheit bei den Mitarbeitern. Was soll ich tun? Was darf ich? Welchen Nutzen hat das?

Diese Fragen sind aufzugreifen und zu beantworten. Oft entstehen sie zu Themen, die in einem digitalen Arbeitsumfeld neu definiert werden können: Arbeitsort, Arbeitszeit, Engagement im Enterprise Social Network, bereichsübergreifendes Interesse, Aufbau und Pflege von Netzwerken, Projektarbeit, informelles Lernen … um nur einige – vielleicht die wichtigsten – zu nennen.

In der Rolle des Guidelinegebers schafft die Führungskraft einen Rahmen, in dem sich ihre Mitarbeiter sicher und geschützt bewegen können. Und bei Bedarf passt sie den Rahmen weiter an.

Feedbacknehmer

Neben der Rolle des Feedbackgebers wird die Rolle des Feedbacknehmers immer relevanter. Auch im eigenen Bereich ist die Führungskraft nicht mehr Fachexperte. In dieser Rolle befinden sich die Mitarbeiter. Nun gilt es die Verantwortung den Fachexperten zu übergeben, Prozesse, Vorgehensweisen zu reflektieren und Business neu und anders zu gestalten. Damit die Erkenntnisse und Erfahrungen wirklich genutzt werden können, bedarf es einer aufmerksamen, interessierten Führungskraft. Durch Neugier, Beobachtung, Empathievermögen und gute Kommunikation werden hier Chancen beschrieben und können eine Anpassung an das digitalen Business ermöglichen.

Auch die anderen Rollen erfahren innerhalb der digitalen Transformation eine abweichende Gewichtung und resultieren damit auch in neuen Aufgaben. So manche Führungskraft wird ihre Komfortzone hier verlassen müssen.

Eine veränderte Einstellung und zusätzliche Skills werden benötigt, um neue Geschäftsmodelle mit den Mitarbeitern zu entwickeln und zu realisieren.

Eine spannende Aufgabe.